Decir que la irrupción de la inteligencia artificial (IA)en las organizaciones ha transformado procesos o productos es quedarse corto: ha revolucionado también el modo en que las personas aprenden a trabajar. Y además, lejos de ser una competencia exclusiva de perfiles técnicos, los expertos insisten en que la IA demanda una capacitación transversal, desde la alta dirección hasta los equipos operativos. De manera que el aprendizaje continuo, personalizado y aplicado al puesto es ya un imperativo estratégico para innovar, competir y atraer talento.
Liderazgo, propósito y confianza para transformar la cultura del aprendizaje
Las nuevas tecnologías han acelerado la necesidad de consolidar una cultura de aprendizaje continuo, pero ese cambio no será posible sin un liderazgo alineado con el ejemplo, la confianza y el propósito. Las empresas impulsan una cultura en la que aprender está vinculado a la finalidad, el ejemplo y la seguridad psicológica.
“Estamos rompiendo la idea de que la formación solo ocurre en el aula; ahora sucede en el flujo del trabajo”, recordó Ana Montenegro, subdirectora de formación de Repsol, al destacar que los responsables de equipo deben involucrarse en el aprendizaje y fomentar una mentalidad abierta en sus equipos.
Para Carmen Campos, directora general de personas, talento y cultura de Grupo Mutua, el líder de hoy no impone ni vigila: acompaña. “Liderar es aprender y atreverse a transformar”, señaló, subrayando la importancia de crear entornos seguros, en los que los empleados puedan formarse sin miedo al error.
Flexibilidad
Por su parte, Sandra Moreno, managing director responsable de talento y organización de Accenture en España y Portugal, apuntó que el liderazgo en entornos de IA debe ser consciente y flexible. “Hay que formar con propósito, no acumular cursos que no se aplican”, afirmó.
A lo que Ani Rodríguez, directora de incorporación y desarrollo de talento de Telefónica, añadió que el liderazgo formativo no puede delegarse en sistemas. “Cada persona tiene su plan, pero el jefe debe conocerlo y apoyarlo”, explicó, defendiendo que los líderes deben tener un papel activo como mentores.
La personalización y la responsabilidad compartida son esenciales también para Carmen Fernández, directora de talento directivo y cultura de Naturgy. “Puedes tener la mejor formación, pero si el entorno no la valora, no funciona”, advirtió la ejecutiva. En su opinión, el líder debe garantizar que lo aprendido se pone en práctica.
Y Sergio Sánchez, director de formación de Mapfre España, concluyó que el liderazgo en formación requiere confianza y visión. “Necesitamos líderes que entiendan que formar no es un coste, sino una inversión que transforma”, recalcó.
El liderazgo, coinciden todos, ya no es una función vertical: es una actitud que da sentido y dirección al aprendizaje en tiempos de cambio. Implica crear espacios donde el conocimiento se comparta, las ideas se contrasten y las personas puedan experimentar sin miedo. Solo así, testificaron durante el desayuno, la formación podrá generar verdadero impacto en las organizaciones.
Medir para evolucionar
Uno de los grandes retos en materia de formación es la medición real del impacto. ¿Sirve solo con contar cuántas personas hacen un curso? “Estamos empezando a medir si lo aprendido se aplica en el puesto, si se traduce en decisiones, en dinámicas de equipo, en resultados”, explicó Carmen Fernández.
Esa medición cualitativa, aún incipiente, exige más seguimiento, más diálogo y más colaboración con los responsables directos. En Repsol están avanzando también en ese sentido. Ana Montenegro contó que utilizan un sistema de seguimiento vinculado a objetivos de desarrollo y desempeño, y que la clave está en el retorno visible: “Si una formación no cambia nada, hay que replantearla”.
Sergio Sánchez añadió que en Mapfre están desarrollando también modelos internos para analizar cómo la formación contribuye a los planes estratégicos. “Hay contenidos que funcionan muy bien para colectivos concretos, pero que no escalan. Hay que saber cuándo insistir y cuándo pivotar”, afirmó. Las organizaciones buscan así que la formación no sea un ritual, sino una herramienta real de evolución.
La inteligencia artificial ya no es una tecnología futurista, sino una compañera de escritorio que exige nuevos enfoques formativos, más ágiles, personalizados y conectados con el negocio
Decir que la irrupción de la inteligencia artificial (IA)en las organizaciones ha transformado procesos o productos es quedarse corto: ha revolucionado también el modo en que las personas aprenden a trabajar. Y además, lejos de ser una competencia exclusiva de perfiles técnicos, los expertos insisten en que la IA demanda una capacitación transversal, desde la alta dirección hasta los equipos operativos. De manera que el aprendizaje continuo, personalizado y aplicado al puesto es ya un imperativo estratégico para innovar, competir y atraer talento.
Liderazgo, propósito y confianza para transformar la cultura del aprendizaje
Las nuevas tecnologías han acelerado la necesidad de consolidar una cultura de aprendizaje continuo, pero ese cambio no será posible sin un liderazgo alineado con el ejemplo, la confianza y el propósito. Las empresas impulsan una cultura en la que aprender está vinculado a la finalidad, el ejemplo y la seguridad psicológica.
“Estamos rompiendo la idea de que la formación solo ocurre en el aula; ahora sucede en el flujo del trabajo”, recordó Ana Montenegro, subdirectora de formación de Repsol, al destacar que los responsables de equipo deben involucrarse en el aprendizaje y fomentar una mentalidad abierta en sus equipos.
Para Carmen Campos, directora general de personas, talento y cultura de Grupo Mutua, el líder de hoy no impone ni vigila: acompaña. “Liderar es aprender y atreverse a transformar”, señaló, subrayando la importancia de crear entornos seguros, en los que los empleados puedan formarse sin miedo al error.
Flexibilidad
Por su parte, Sandra Moreno, managing director responsable de talento y organización de Accenture en España y Portugal, apuntó que el liderazgo en entornos de IA debe ser consciente y flexible. “Hay que formar con propósito, no acumular cursos que no se aplican”, afirmó.
A lo que Ani Rodríguez, directora de incorporación y desarrollo de talento de Telefónica, añadió que el liderazgo formativo no puede delegarse en sistemas. “Cada persona tiene su plan, pero el jefe debe conocerlo y apoyarlo”, explicó, defendiendo que los líderes deben tener un papel activo como mentores.
La personalización y la responsabilidad compartida son esenciales también para Carmen Fernández, directora de talento directivo y cultura de Naturgy. “Puedes tener la mejor formación, pero si el entorno no la valora, no funciona”, advirtió la ejecutiva. En su opinión, el líder debe garantizar que lo aprendido se pone en práctica.
Y Sergio Sánchez, director de formación de Mapfre España, concluyó que el liderazgo en formación requiere confianza y visión. “Necesitamos líderes que entiendan que formar no es un coste, sino una inversión que transforma”, recalcó.
El liderazgo, coinciden todos, ya no es una función vertical: es una actitud que da sentido y dirección al aprendizaje en tiempos de cambio. Implica crear espacios donde el conocimiento se comparta, las ideas se contrasten y las personas puedan experimentar sin miedo. Solo así, testificaron durante el desayuno, la formación podrá generar verdadero impacto en las organizaciones.
Medir para evolucionar
Uno de los grandes retos en materia de formación es la medición real del impacto. ¿Sirve solo con contar cuántas personas hacen un curso? “Estamos empezando a medir si lo aprendido se aplica en el puesto, si se traduce en decisiones, en dinámicas de equipo, en resultados”, explicó Carmen Fernández.
Esa medición cualitativa, aún incipiente, exige más seguimiento, más diálogo y más colaboración con los responsables directos. En Repsol están avanzando también en ese sentido. Ana Montenegro contó que utilizan un sistema de seguimiento vinculado a objetivos de desarrollo y desempeño, y que la clave está en el retorno visible: “Si una formación no cambia nada, hay que replantearla”.
Sergio Sánchez añadió que en Mapfre están desarrollando también modelos internos para analizar cómo la formación contribuye a los planes estratégicos. “Hay contenidos que funcionan muy bien para colectivos concretos, pero que no escalan. Hay que saber cuándo insistir y cuándo pivotar”, afirmó. Las organizaciones buscan así que la formación no sea un ritual, sino una herramienta real de evolución.
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