<p>El consejero delegado de <strong>MásOrange, Meinrad Spenger,</strong> decía el miércoles pasado ante decenas de consejeros de cotizadas españolas que con la inteligencia artificial «estamos como con el<strong> iPhone</strong> en 2007: todo nos impresiona, pero no sabemos qué hacer con ello». Spenger hacía esta afirmación para desmentirla de inmediato. Cuando <strong>Steve Jobs</strong> lanzó su smartphone con pantalla táctil el cliente esperaba a que Apple le sirviera tal o cual aplicación. Sin embargo, ahora cualquier usuario tiene la capacidad de experimentar y desechar miles de desarrollos disponibles en la red y determinar si le son útiles o no en su puesto de trabajo.<br>Spenger estaba sentado en la mesa con <strong>Juanjo Cano, </strong>presidente de <strong>KPMG, </strong>que explicaba cómo la consultora se había convertido en el «cliente cero» a la hora de ofrecer servicios a sus clientes. Es decir, lo que se ofrece fuera antes se había testeado en casa con casos reales. Es una forma de incorporar las ganancias de productividad a tu ecosistema laboral y, tan o más importante que eso, de educar a los propios empleados en el uso de tecnología avanzada.<br>El diálogo entre Cano y Spenger se produjo en el marco del<strong> Foro del Consejero,</strong> la cita que todos los años organizan <strong>KPGM </strong>y el <strong>IESE </strong>con la colaboración de <strong>Actualidad Económica/EL MUNDO.</strong> Precisamente en el IESE, aunque hace ya 15 años, un responsable de la <strong>Cooperativa Mondragón </strong>explicaba su método de incentivos entre los trabajadores para que impulsaran sus propios proyectos internos sin que tuvieran la instrucción de la cúpula de la organización. «Sinfonía o jazz», me parece recordar que era el título de la charla a la que asistí como alumno. Al fin y al cabo, ejecutar ambas disciplinas musicales puede ser un activo siempre que la orquesta no desafine.<br>La inteligencia artificial es lo suficientemente compleja como para reducir su implantación al libre albedrío de la plantilla. El éxito o el fracaso de una iniciativa depende en buena medida de la calidad de dato que se emplee y ésta debe ser preservaba por unos protocolos estrictos. Además, tiene que obedecer a una estrategia muy concreta ligada al propósito y a la cuenta de resultados de la compañía.<br>Pero no todos los sectores son iguales. La IA de una industria química es distinta a la que se utiliza en una consultora. Las compañías de servicios profesionales son terreno abonado para que la disrupción no sólo discurra de arriba a abajo, sino de abajo a arriba. El cambio de paradigma que trajo el Covid más propenso al cortoplacismo está a punto de transformarse. «Si no aceleramos nos quedamos sin negocio», Spenger dixit. A correr. </p>
El consejero delegado de MásOrange, Meinrad Spenger, decía el miércoles pasado ante decenas de consejeros de cotizadas españolas que con la inteligencia artific
<p>El consejero delegado de <strong>MásOrange, Meinrad Spenger,</strong> decía el miércoles pasado ante decenas de consejeros de cotizadas españolas que con la inteligencia artificial «estamos como con el<strong> iPhone</strong> en 2007: todo nos impresiona, pero no sabemos qué hacer con ello». Spenger hacía esta afirmación para desmentirla de inmediato. Cuando <strong>Steve Jobs</strong> lanzó su smartphone con pantalla táctil el cliente esperaba a que Apple le sirviera tal o cual aplicación. Sin embargo, ahora cualquier usuario tiene la capacidad de experimentar y desechar miles de desarrollos disponibles en la red y determinar si le son útiles o no en su puesto de trabajo.<br>Spenger estaba sentado en la mesa con <strong>Juanjo Cano, </strong>presidente de <strong>KPMG, </strong>que explicaba cómo la consultora se había convertido en el «cliente cero» a la hora de ofrecer servicios a sus clientes. Es decir, lo que se ofrece fuera antes se había testeado en casa con casos reales. Es una forma de incorporar las ganancias de productividad a tu ecosistema laboral y, tan o más importante que eso, de educar a los propios empleados en el uso de tecnología avanzada.<br>El diálogo entre Cano y Spenger se produjo en el marco del<strong> Foro del Consejero,</strong> la cita que todos los años organizan <strong>KPGM </strong>y el <strong>IESE </strong>con la colaboración de <strong>Actualidad Económica/EL MUNDO.</strong> Precisamente en el IESE, aunque hace ya 15 años, un responsable de la <strong>Cooperativa Mondragón </strong>explicaba su método de incentivos entre los trabajadores para que impulsaran sus propios proyectos internos sin que tuvieran la instrucción de la cúpula de la organización. «Sinfonía o jazz», me parece recordar que era el título de la charla a la que asistí como alumno. Al fin y al cabo, ejecutar ambas disciplinas musicales puede ser un activo siempre que la orquesta no desafine.<br>La inteligencia artificial es lo suficientemente compleja como para reducir su implantación al libre albedrío de la plantilla. El éxito o el fracaso de una iniciativa depende en buena medida de la calidad de dato que se emplee y ésta debe ser preservaba por unos protocolos estrictos. Además, tiene que obedecer a una estrategia muy concreta ligada al propósito y a la cuenta de resultados de la compañía.<br>Pero no todos los sectores son iguales. La IA de una industria química es distinta a la que se utiliza en una consultora. Las compañías de servicios profesionales son terreno abonado para que la disrupción no sólo discurra de arriba a abajo, sino de abajo a arriba. El cambio de paradigma que trajo el Covid más propenso al cortoplacismo está a punto de transformarse. «Si no aceleramos nos quedamos sin negocio», Spenger dixit. A correr. </p>
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