Durante dos décadas, las empresas españolas han invertido fortunas en ‘compliance’. Códigos éticos, canales de denuncia, mapas de riesgos, formación obligatoria, certificaciones, auditorías y despachos especializados forman hoy parte del paisaje de cualquier gran compañía cotizada. El cumplimiento normativo ha dejado de ser un requisito para convertirse en una industria. Nadie sabe con precisión cuánto cuesta en conjunto, porque no existe una estadística agregada oficial. Pero esa ausencia de cifra también es reveladora: España ha construido un enorme negocio alrededor del control corporativo sin medir de verdad su eficacia.Los últimos episodios protagonizados por empresas vinculadas a la SEPI invitan a pensar que el problema no es solo el coste, sino el incentivo. El caso de Tubos Reunidos resulta especialmente elocuente. Según reveló Carlos Segovia en El Mundo, el consejo de administración aprobó en 2024 la contratación del expresidente de la SEPI, Vicente Fernández, para negociar con la propia SEPI una mejora de las condiciones del rescate recibido. La operación llegó respaldada por un informe jurídico que la calificaba de «correcta y ajustada a Derecho». Es difícil encontrar una mejor definición de lo que ha terminado siendo el ‘compliance’ en demasiadas organizaciones: no una barrera frente al conflicto de intereses, sino una coartada documental para hacerlo digerible.El ‘compliance’ nació para detener aquellas decisiones que, aun pudiendo encontrar cobertura legal, comprometen la independencia, la reputación o la apariencia de imparcialidad de una compañía. Si el filtro consiste únicamente en preguntar si existe un argumento jurídico que permita seguir adelante, entonces ya no hablamos de prevención, sino de ingeniería justificativa.No es un episodio aislado. La adquisición por parte de Indra de una participación en Escribano Mechanical & Engineering, sociedad controlada por la familia de su presidente ejecutivo, ilustra hasta qué punto los sistemas de gobierno corporativo deberían extremar el escrutinio cuando confluyen intereses personales y decisiones societarias. Más allá de la valoración económica o de su eventual legalidad, la cuestión relevante es otra: ¿qué mecanismos internos concluyeron que una decisión de semejante sensibilidad reputacional no comprometía la confianza de los accionistas ni la credibilidad del consejo? Esa es la diferencia esencial. Ningún programa de ‘compliance’ puede sustituir la independencia de un consejo de administración. Los códigos éticos no votan. Los protocolos no incomodan al presidente. Los canales de denuncia no impiden una operación si quienes deben aplicarlos miran hacia otro lado.Mientras tanto, miles de abogados, consultores, auditores y responsables de cumplimiento viven de diseñar sistemas cada vez más sofisticados. Quizá el problema nunca fue la falta de ‘compliance’. Quizá el problema es haber confundido cumplimiento con integridad. Porque cuando un informe legal sirve para tranquilizar conciencias en lugar de proteger a la empresa, el ‘compliance’ deja de ser un sistema de control. Se convierte en un servicio de legitimación. Y eso no fortalece el gobierno corporativo: lo vacía de contenido. Durante dos décadas, las empresas españolas han invertido fortunas en ‘compliance’. Códigos éticos, canales de denuncia, mapas de riesgos, formación obligatoria, certificaciones, auditorías y despachos especializados forman hoy parte del paisaje de cualquier gran compañía cotizada. El cumplimiento normativo ha dejado de ser un requisito para convertirse en una industria. Nadie sabe con precisión cuánto cuesta en conjunto, porque no existe una estadística agregada oficial. Pero esa ausencia de cifra también es reveladora: España ha construido un enorme negocio alrededor del control corporativo sin medir de verdad su eficacia.Los últimos episodios protagonizados por empresas vinculadas a la SEPI invitan a pensar que el problema no es solo el coste, sino el incentivo. El caso de Tubos Reunidos resulta especialmente elocuente. Según reveló Carlos Segovia en El Mundo, el consejo de administración aprobó en 2024 la contratación del expresidente de la SEPI, Vicente Fernández, para negociar con la propia SEPI una mejora de las condiciones del rescate recibido. La operación llegó respaldada por un informe jurídico que la calificaba de «correcta y ajustada a Derecho». Es difícil encontrar una mejor definición de lo que ha terminado siendo el ‘compliance’ en demasiadas organizaciones: no una barrera frente al conflicto de intereses, sino una coartada documental para hacerlo digerible.El ‘compliance’ nació para detener aquellas decisiones que, aun pudiendo encontrar cobertura legal, comprometen la independencia, la reputación o la apariencia de imparcialidad de una compañía. Si el filtro consiste únicamente en preguntar si existe un argumento jurídico que permita seguir adelante, entonces ya no hablamos de prevención, sino de ingeniería justificativa.No es un episodio aislado. La adquisición por parte de Indra de una participación en Escribano Mechanical & Engineering, sociedad controlada por la familia de su presidente ejecutivo, ilustra hasta qué punto los sistemas de gobierno corporativo deberían extremar el escrutinio cuando confluyen intereses personales y decisiones societarias. Más allá de la valoración económica o de su eventual legalidad, la cuestión relevante es otra: ¿qué mecanismos internos concluyeron que una decisión de semejante sensibilidad reputacional no comprometía la confianza de los accionistas ni la credibilidad del consejo? Esa es la diferencia esencial. Ningún programa de ‘compliance’ puede sustituir la independencia de un consejo de administración. Los códigos éticos no votan. Los protocolos no incomodan al presidente. Los canales de denuncia no impiden una operación si quienes deben aplicarlos miran hacia otro lado.Mientras tanto, miles de abogados, consultores, auditores y responsables de cumplimiento viven de diseñar sistemas cada vez más sofisticados. Quizá el problema nunca fue la falta de ‘compliance’. Quizá el problema es haber confundido cumplimiento con integridad. Porque cuando un informe legal sirve para tranquilizar conciencias en lugar de proteger a la empresa, el ‘compliance’ deja de ser un sistema de control. Se convierte en un servicio de legitimación. Y eso no fortalece el gobierno corporativo: lo vacía de contenido. Durante dos décadas, las empresas españolas han invertido fortunas en ‘compliance’. Códigos éticos, canales de denuncia, mapas de riesgos, formación obligatoria, certificaciones, auditorías y despachos especializados forman hoy parte del paisaje de cualquier gran compañía cotizada. El cumplimiento normativo ha dejado de ser un requisito para convertirse en una industria. Nadie sabe con precisión cuánto cuesta en conjunto, porque no existe una estadística agregada oficial. Pero esa ausencia de cifra también es reveladora: España ha construido un enorme negocio alrededor del control corporativo sin medir de verdad su eficacia.Los últimos episodios protagonizados por empresas vinculadas a la SEPI invitan a pensar que el problema no es solo el coste, sino el incentivo. El caso de Tubos Reunidos resulta especialmente elocuente. Según reveló Carlos Segovia en El Mundo, el consejo de administración aprobó en 2024 la contratación del expresidente de la SEPI, Vicente Fernández, para negociar con la propia SEPI una mejora de las condiciones del rescate recibido. La operación llegó respaldada por un informe jurídico que la calificaba de «correcta y ajustada a Derecho». Es difícil encontrar una mejor definición de lo que ha terminado siendo el ‘compliance’ en demasiadas organizaciones: no una barrera frente al conflicto de intereses, sino una coartada documental para hacerlo digerible.El ‘compliance’ nació para detener aquellas decisiones que, aun pudiendo encontrar cobertura legal, comprometen la independencia, la reputación o la apariencia de imparcialidad de una compañía. Si el filtro consiste únicamente en preguntar si existe un argumento jurídico que permita seguir adelante, entonces ya no hablamos de prevención, sino de ingeniería justificativa.No es un episodio aislado. La adquisición por parte de Indra de una participación en Escribano Mechanical & Engineering, sociedad controlada por la familia de su presidente ejecutivo, ilustra hasta qué punto los sistemas de gobierno corporativo deberían extremar el escrutinio cuando confluyen intereses personales y decisiones societarias. Más allá de la valoración económica o de su eventual legalidad, la cuestión relevante es otra: ¿qué mecanismos internos concluyeron que una decisión de semejante sensibilidad reputacional no comprometía la confianza de los accionistas ni la credibilidad del consejo? Esa es la diferencia esencial. Ningún programa de ‘compliance’ puede sustituir la independencia de un consejo de administración. Los códigos éticos no votan. Los protocolos no incomodan al presidente. Los canales de denuncia no impiden una operación si quienes deben aplicarlos miran hacia otro lado.Mientras tanto, miles de abogados, consultores, auditores y responsables de cumplimiento viven de diseñar sistemas cada vez más sofisticados. Quizá el problema nunca fue la falta de ‘compliance’. Quizá el problema es haber confundido cumplimiento con integridad. Porque cuando un informe legal sirve para tranquilizar conciencias en lugar de proteger a la empresa, el ‘compliance’ deja de ser un sistema de control. Se convierte en un servicio de legitimación. Y eso no fortalece el gobierno corporativo: lo vacía de contenido. RSS de noticias de economia
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